Lettera AITI Nr.1/2021

Articolo

Si è appena concluso un anno molto difficile per le aziende: lotta per la sopravvivenza, cambiamenti nei modelli operativi, sviluppo di modelli di pianificazione finanziaria, introduzione del nuovo Codice della Crisi di Impresa, con il monitoraggio di indici di allerta, come il DSCR, sono solo alcune delle nuove sfide che le imprese hanno dovuto affrontare, a tutti i livelli.

I Tesorieri sono diventati i protagonisti di queste battaglie, dovendo affrontare le più difficili condizioni commerciali e operative, adottando quindi un nuovo approccio, resiliente, in un concetto di nuova realtà; hanno continuato e sottolineato, più di prima, l’importanza della liquidità e della pianificazione finanziaria, hanno cercato di attingere, nelle prime fasi della pandemia, alle linee di credito rotative, a nuovi prestiti o finanziamenti, a circuiti di pagamento virtuali applicandoli più che in passato, a meccanismi di SCF per garantire la filiera. Il Cash Conversion Cycle è stato costantemente monitorato.

E’ diventato così necessario tornare ai concetti base, alle origini di un approccio alla liquidità, anche attraverso numerosi seminari e webinar, che hanno sollecitato aziende, CFO, Financial Controller e Controller a cogliere questa opportunità e mettere a regime finalmente uno dei processi più importanti dell’azienda che è il processo di pianificazione finanziaria sia short che long term, processi che consentono di mettere in sicurezza l’azienda dal rischio di liquidità e dal rischio finanziario.

Il Tesoriere gestisce il CASH FLOW ed il CASH FORECAST, li controlla, ed attraverso questo controllo diventa “resiliente”, anche in una situazione di estrema pressione. La nuova modalità di lavoro “Smart” ha permesso di approfondire i processi lavorativi digitali e a distanza, su cui le banche hanno dimostrato un nuovo interesse.

E’ così diventato fondamentale garantire la filiera dei fornitori, trovare meccanismi di risparmio e di efficienza dei costi, adottando strategie digitali e multi-canale in molti casi. Tuttavia spesso si sono prese decisioni basate sul prodotto, sul territorio, basate sul business, senza consultare la Tesoreria, che applica analisi sugli aspetti di rischio e suggerisce meccanismi di controllo. Il generale grado di incertezza è aumentato, ovunque, aumentando anche le difficoltà di mantenere un ciclo di produzione e di servizi per i trasporti, le dogane, il confezionamento, complicando il processo commerciale; questo comporta una maggiore esigenza di circolante, quindi una maggiore applicazione degli strumenti che lo ottimizzano, pilotati e monitorati appunto dalla Tesoreria.

Il CASH FLOW PREVISIONALE permette di supportare, elaborare Contingency Plan, pianificazioni finanziarie e patrimoniali per conoscere la sostenibilità finanziaria dell’azienda in un orizzonte di 12 mesi, simulando scenari “WHAT IF” , per capire come evitare di avere squilibri finanziari importanti.

Molti elementi del processo di pianificazione finanziaria hanno subito un’evoluzione:

  • La Frequenza: pensare adesso ad un Rolling Forecast con frequenza trimestrale è impensabile, ora è assolutamente necessario che la frequenza sia mensile
  • La Questione Temporale: il codice della crisi d’impresa parlava di una temporalità predittiva di sei mesi; ora l’orizzonte della pianificazione può estendersi a 12 , anche 24 mesi
  • La pianificazione dovrebbe essere ora multiscenario, con una sensitivity analisys
  • La Dimensione Patrimoniale: il cash flow previsionale è diventato prioritario, ma anche l’andamento del capitale investito e in particolare del capitale circolante, degli indici di bilancio, il rating, ecc. Il processo di budget e di tesoreria devono integrarsi completamente

 

In tal senso le aziende sentono l’assoluta necessità di strumenti in grado di automatizzare questo processo “superando la logica del foglio elettronico” a favore di soluzioni applicative transazionali che consentano un abbattimento dei tempi di elaborazione del processo e una reale affidabilità dei risultati, al fine di dedicare tempi ed energie all’analisi, al coinvolgimento di altre funzioni aziendali che incidono pesantemente sul capitale circolante e quindi sulla generazione di cassa (pensiamo ai credit manager, ai responsabili acquisti, alla logistica, etc.) e che siano di reale supporto allo sviluppo del business. Si sente perciò la necessità di avere soluzioni sempre più integrate e nate per gestire questa transizione coprendo a 360 gradi l’automazione del processo di pianificazione e controllo finanziario partendo dalla Tesoreria e finendo alla Pianificazione e al Rolling Forecast economico finanziario e patrimoniale.

I sistemi di Gestione della Tesoreria, i TMS (TREASURY MANAGEMENT SYSTEM), insieme agli ERP di contabilità, devono poter gestire queste evoluzioni, dando supporto al cambiamento di scenari, integrandosi sempre di più con i servizi bancari.

Il Tesoriere, abituato a fare previsioni, deve prevedere anche l’imprevedibile.

 

(Marco Turani – Channel Director 4Planning – Revisore A.I.T.I. Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa)